2013/11/06在傳習齋練習放鬆。
2012年6月30日 星期六
2011年1月31日 星期一
031修練的軌跡
修練的軌跡導讀
四位作者從150位企業家、社會領袖與頂尖科學家的經驗出發，穿梭科學與哲學，縱貫東西古今智慧，提出所謂的「U型理論」（U Theory），將深度變革的歷程形容為一個「U」型路線，其中包含七種循序漸進的能力，也分別代表七個階段。
作者認為，這個歷程便是創造性變革的關鍵，而這七種能力，不但在我們心中，也蘊藏在組織、體制與社會裡。人們往往執守固有的觀省方式與行動模式。但是，藉著深層學習，我們也可以改變思維，從觀省所見、感知新的可能性，進而採取行動，推動變革並塑造未來。開發人類無限潛能，就從閱讀《修練的軌跡》開始！
導讀：一路走來，始終如一
文／楊碩英
本書背景概述
或許有人會覺得《修練的軌跡》一書中談了不少玄奧超常的事，和聖吉之前的書不太連貫。在此，我把聖吉之前有關的一些背景、論述與事情介紹一下，相信對大家會有些幫助。
在《第五項修練》的導讀中我已介紹，聖吉在麻省理工唸書時，就追隨佛睿思特（Jay Forrester）以系統動力學探討人類發展的困境與危機。發現問題的根源在於我們局部片段的思考方式，造成了切割的世界觀，使我們喪失了與周遭世界的一體感。聖吉希望透過注重整體思考與互動的學習修練，能使個人與組織產生心靈的蛻變。他由組織著手，提出學習型組織的藍圖，與所需的理論架構與方法，來實踐他的願景。
在《第五項修練》第一章中，聖吉即指出一種心靈的轉變，他用了metanoia 這個字來形容這種心靈的根本改變，一種超覺的經驗。他們以前在輔導企業時，私下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。他還指出，在早期基督教的經論中，metanoia這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬於上帝的事物。而在《修練的軌跡》中，則更加深入地探究這些觀點。
思想有見地的持續創新者
後來聖吉把他的想法進一步的整理，寫成《第五項修練II實踐篇》中〈向前行〉那篇長文，這或許是聖吉多年來用心最深、思考最完整、也最重要的一篇文章。從這篇文章我們不難看出他整個策略性思考與行動藍圖。文中聖吉對策略性思考提出他個人的的定義，論述實在太有見地了，完全不受限於許多策略大師們的論點。在此借用邱吉爾讀了《經濟人的末日》對杜拉克的讚譽：「He has his own mind！」（此人有其見地）其實，早在讀聖吉的第一本書《第五項修練》時我就有這種感覺，He always has his own mind！
這篇文章裏面聖吉用了一張圖介紹了他的想法。我第一次看到這張圖是在1992年的「系統思考實踐研討會（Systems Thinking in Action Conference），聖吉在會中用投影片畫了這張圖。他講完以後問大家，「是不是聽得不很懂？」然後說，「我也不很懂」。我那時候覺得真有意思，還有這種「自己說自己也不很懂」的大師。1993及1994年，同樣的研討會，同樣的投影片，講完後問同樣的問題，「是不是聽得不很懂？」然後說，「我現在比較懂了。」我總算見識到了一個持續創新者的珍貴特質，有多少人在成為大師後還能保持這種特質呢？
策略性思考與行動藍圖
這張圖有四個部分。第一個部分他用一個三角形來表達，右下角是我們比較熟悉的關於五項修練的理論、方法和工具；左下角是創新的基礎結構；頂角是指導方針，聖吉在此特別強調整體的首要性（the primacy of the whole）。而在《修練的軌跡》中，則深入地探討整體這個概念，並使聖吉有了全新的領悟。第二個部分他用一個圓形來表達，稱之為深層學習循環，包含技術與能力、覺知與敏覺程度、態度與信念。這個深層的學習循環構成了學習型組織的本質，使個人思維與集體思維持續產生根本的改變。在《修練的軌跡》的導論中，則更一步強調對整體的覺知，以跳脫我們習慣性反應式的學習，而發展出更能覺知到整體的存在、行動，更能以整體為念，一層層向內深入覺知更大的整體的深層學習能力。對更大整體的覺知，在其後各章進一步地做了不少深入而精闢的探討。在那張圖左下角，聖吉介紹了第三個部分：成效，什麼時候用什麼方法來評量重要的學習成效？這個部分後來結合了成長上限系統基模，在《變革之舞》中大幅擴充與發展。
最後在那張圖右上角，聖吉非常簡略地介紹了第四個部分：內隱（創造）的秩序。他說：「這是一個比深層學習循環還要奧妙，但同時也是最難探討的層次。事實上，由於沒有具體證據足以顯示它的存在，我們或許只能推斷有這樣一個層次。但是，也可能我們終究能證明，這個層次對於徹底了解學習型組織在覺知和能力上的深層轉變，有舉足輕重的影響。」他並介紹量子物理學家波姆（David Bohm）的主張：在這種內隱世界中，萬物相互含藏，它會不斷開展顯現於我們所體驗的外顯世界中。更重要的是，人類參與了這種開展的過程。聖吉也特別提到蕭伯納所言：「這是生命中真實的喜悅，服事一個你視為偉大的目的，成為大自然的一股力量……」我想，就是這一段簡短的文字，引領著聖吉依循生命深處的呼喚，勇敢而專注地「向前行」。
這第四部分的發展，聖吉先引出了（因為是在他不斷地鼓勵之下）約瑟夫‧賈渥斯基（Joseph Jaworski）那本精彩的《領導聖經》（Synchronicity：The inner path of leadership），聖吉並為之寫了一篇長得不能再長的序。在序中，聖吉提到，當初他拼了命地要了解，為什麼某些團隊會有不可思議的超水準表現，不論是賽爾提克籃球隊也好、一些超高績效的企業團隊也好、或是其他藝術表演團隊也好；熟悉聖吉學習型組織這條發展脈絡的人都知道，這是他最核心的研究議題之一。在《第五項修練》團隊學習的部分，他描述當這種團隊「進入那種zone」時，就會出現一些不可思議的現象與超常的（extra-ordinary）表現。他找遍所有傳統管理文獻，都找不到任何合理的解釋。這時，量子物理學大師波姆至麻省理工演講，介紹他「內隱宇宙」與「外顯宇宙」不同時空同時並存的主張，聖吉聽了之後知道他的探索並不瘋狂，這些團隊不可思議的現象是可以解釋的。但是當他一次又一次地研讀波姆所寫的《整體與內隱的秩序》（Wholeness and the Implicate Order），始終不得要領。及至聽到賈渥斯基敘述他和波姆的對話，才清楚了解波姆的意思。所以在《領導聖經》之後，《修練的軌跡》這本書自然鋪陳而出。
經過上述這些介紹，我們就不難體認聖吉他從《第五項修練》到《修練的軌跡》，「一路走來，始終如一」；而且，就如同他在《第五項修練》原文書的誌謝中提到他的恩師佛睿思特對他最重要的影響：「他總是獻身於探索最重要的問題，而不是最容易解答的。」聖吉信受奉行。
儒釋道的影響
《修練的軌跡》中涉略了不少中國儒釋道的修練，其中有些背景資訊順便一提。聖吉讀史丹佛大學時就開始修習鈴木大拙的禪宗。我1991年寄了一些南懷瑾先生佛道兩家著作的英譯本給聖吉，他非常用功，在世界各地演講時均隨身攜帶閱讀。1995年我帶他至香港見南先生，此後聖吉就依南先生的指點下苦功，每天早晚各打坐一小時，終年不斷；這對一個整年行程都排得滿滿的管理大師而言，必須先要把這件事當作生命中非常重要的一件事，並且要有高度的紀律才能做到。聖吉並遵照南先生的指點，開始非常認真地研讀《管子》及《大學》。1997年6月，在侯承業教授的安排下，聖吉及四位美國友人至香港參加南先生主持的禪七，對佛法修證更進一步。返美後五人每月聚會（這對一個在世界各地演講的人而言是很不容易的），溫習禪七所學，非常精進。近年來聖吉向南先生請益的次數就更加頻繁了。
聖吉後來介紹本書的第二位作者奧圖‧夏默（Otto Scharmer）至香港訪問南懷瑾先生，在《修練的軌跡》中，夏默說：「在我所有的訪談中，沒有一個比得上那次更有意思的。」我1996年在MIT組織學習中心遇到夏默時，他已訪問過南先生，其實當初他離開香港時心中是非常失望和憤怒的，因為他覺得南先生沒有回答他的問題，所答非所問。回到MIT重新整理訪問稿時，才發現南先生不只回答了他的問題，而且還回答了他沒問而該問的問題。他整個U型理論因此而確立。這也算《修練的軌跡》一書背後的一段有趣的小插曲。
更多關懷議題的深度匯談
《修練的軌跡》一書先由聖吉道出心中對全球自然環境、政治、經濟、社會、科技發展的憂心開場，約瑟夫隨後述說蓋提基金會〈全球安魂曲〉一文所提到的，人類如果不能克服這些問題，不能發展環境永續的社會，人類就可能滅絕。光是全球自然環境方面，雖然參與聖吉等成立的組織學習協會（Society for Organizational Learning, SOL） 環境永續計劃的企業中，環保方面已產生許多具體而令人稱譽的作法與成效，但杯水車薪、緩不濟急。從愈來愈頻仍的超級大風暴、洪水、熱浪、森林大火、到冰河融解，全球暖化效應全面襲來，規模之大、腳步之快，令人怵目驚心。人類還有未來嗎？我們，在個人方面、組織方面、和社會方面，應如何轉化，才能創造我們真正想要的未來？整本書就是聖吉、夏默、賈渥斯基、佛勞爾絲四個人圍繞著這些對全人類而言最重要議題的深度匯談。我初讀時，隨手翻閱，精彩不期而遇。第二次閱讀時，挑了幾個章節細讀，愈加喜歡。第三次由於要做中譯之審校工作，全書由頭至尾細讀，收穫更豐。由於書中摘錄了許多智慧的訪談，加上聖吉、夏默、賈渥斯基等精彩、玄妙而具啟發性的經歷，以及不少有關創新、組織變革、與修練方面重要而有用的一些觀念、方法與實例貫穿其中，大大提高了《修練的軌跡》這本書的可讀性、趣味性與實用價值。
由於《修練的軌跡》也是一部非常珍貴的深度匯談紀錄，如果你對深度匯談有興趣，你可以觀察他們四人匯談時voicing（說話）、listening（傾聽）、suspending（懸掛）、respecting（尊重）的行為表現，你可以觀察mover（行動者）、follower（跟隨者）、opposer（反對者）、bystander（旁觀者）四個角色如何適時交互出現；或許多留意些，你還可能體會深度匯談flow of meaning（意義的流動）及centering（專注於重要議題，同時保持彈性）的意涵，以及深度匯談四種場（field）的變化。總之，你可以以不同的方式、不同的目的、不同的角度來閱讀《修練的軌跡》。願你也會和我一樣，appreciate the presence of Presence（樂見本書問世）
看完這篇導讀，你應該會心動，記住：心動不如馬上行動。
2011年1月30日 星期日
2011年1月29日 星期六
029系統思考實用手冊
系統思考實用手冊導讀
今天要跟各位推薦的是《系統思考實用手冊》，這一本書將《第五項修練》裡的系統思考獨立出來專門介紹－系統思考。
系統思考與所有的人都有密切的關係，在我們的日常生活當中也可以處處發現相關的例子。彼得．聖吉(Peter Senge)所著的《第五項修練》(The Five Discipline)對於普及這種思考方式就有很大的貢獻。然而，該文的重點主要在於組織的學習方式，而其中有關系統思考的部分，只是五項修練當中的第五項罷了。這本書我曾經在五年之內讀了五遍，而在讀的過程當中，我個人認為這本書應該稱為「第一項修練」(The First Discipline)，因為其他四項修練所描述的基本上就是系統思考。
目錄
前言
介紹
《我的步道上有個洞》
第一部分 超越外在表象的思考
◆第1章 何謂系統？
外顯特質－漩渦與彩虹
單純系統與複雜系統
網狀系統
穩定與槓桿作用
副作用
◆第2章 循還式思考
反饋循環－系統的必備因素
加強型反饋作用
平衡型反饋作用
前饋作用－回到未來
當我們無法從經驗中學習的時候
第二部分 繪製心智地圖
◆第3章 心智模式
我們的心智模式是如何製作出來的
將心智模式當成一個系統
挑戰你的心智模式
◆第4章 因果關係
三種錯誤觀念
從兩個角度看混沌的情況
◆ 第5章 超越邏輯
利用時間
自我對照與遞迴效應
限制性的心智模式
以心智模式當成抗衡施力點
第三部分 用新的方式思考
◆第6章 學習
以系統的方式學習
生生不息式學習
阻礙我們學習的障礙為何？
◆第7牽 觀點
由內向外或由外向內
平面式思考或立體式思考
通往地獄之路
第四部分 歸納結論
描繪自己的直覺
繪製系統圖的方法
說故事時間
原地跑步
自然資源的限制
內在與外在的限制
控制體重
調整目標
資產與負債
一而再、再而三地修復受損部位
當治療比病痛還要人命的時候
生活就像是一場牌局
壟斷模式
一窩蜂的悲哀
第五部分 為循環打上標點符號
建立連結關係
你要做的不只一件事
結果與努力不成比例
系統中最弱的連結也像一個系統般運作
時間遲延
第六部分 資源
◆系統思考歷史簡介
◆名詞解釋
◆訓練
《系統思考實用手冊》這本書讓我們了解系統思考的意義，知道它在我們日常生活當中的重要性，以及我們應該如何從中獲益。一旦我們掌握了親手所創造的複雜情況，並從事情的另一面發現其中的單純脈絡，我們便不會再受制於它，而且更能憑藉這一份認知來改造自己的行為，甚至是這個世界。
或許您曾經聽過蝴蝶效應(Butterfly Effect)的故事，意指一隻在邁阿密振翅的蝴蝶，卻可能造成遠在中國北京的大風暴。這就是因為我們今天的所做所為，與過去的人類相比，有著反應更快速的深遠影響，同時，所有人互動的步伐更是越來越快。即使在過去我們有機會認識系統思考的觀念，但是這個觀念對當今這個時代的人反而更為重要。
2011年1月28日 星期五
2011年1月27日 星期四
027第五項修練
第五項修練導讀
The Fifth Discipline
今天進入四大需求的心智需求，這一部份主題是學習，在這資訊爆炸且變動快速的資訊時代，適應生活變成一個重要的課題，此時學習的能力，尤其是團隊的學習能力更是存活的關鍵，所以選用彼得．聖吉在20年前寫下的《第五項修練》，這本書在台灣有兩個版本，網友有時間的話最好兩本都要看。
目錄
增訂版前言 一趟終身持續的旅程
第一部 全面體檢你的組織
第1章 一支能改變世界的學習槓桿
第2章 你的組織有學習智障嗎？
第3章 從啤酒遊戲看系統思考
第二部 新思考新視野
第4章 第五項修練的微妙法則
第5章 新眼睛看世界
第6章 以簡馭繁的世界
第7章 認清成長是件複雜的事
第三部 四項核心修練
第8章 自我超越
第9章 心智模式
第10章 共同願景
第11章 團隊學習
第四部 實踐後的反思
第12章 當組織有了生命
第13章 讓你的組織更願意學習
第14章 在行動與思考中學習
第15章 領導者的新角色
第16章 人人都是系統公民
第17章 新疆界
第五部 餘響
第18章 不可分割的整體
附錄1 如何學習五項修練：從演練到精熟
附錄2 看清人類複雜的問題：九個系統基模
附錄3 U型修練
本書是以能充分落實「學習型組織」為目標，透過力行五項基本修練，幫助組織從操控蛻變成創新的有機體。五項修練分別為：
1.自我超越：學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力、培養耐心、並客觀的觀察現實。是學習型組織的精神基礎。
2.改善心智模式：心智模式是根深柢固余心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見。我們不易察覺自己的心智模式以及它的影響。把鏡子轉向自己，學習發掘內心世界的圖像。
3.建立共同願景：共同願景的整合，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻和投入，而非被動的遵從。
4.團隊學習：當團隊每個人智商都在120以上，何以集體的智商只有62？團隊學習的修練即在處理這種困境。團隊學習之所以重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊能夠學習，組織便也無法學習。
5.系統思考：第五項修練是學習型組織的核心。一切的事件都息息相關，且每次運行的模式相同、每個環節都相互影響。而這些影響通常是隱匿而不易察覺的。企業和人類其他活動也是一種「系統」，身為群體中的一小部份，需明白系統思考的架構及知識體系，可幫助我們認清整個變化型態，了解應如何有效掌握變化、開創新局。
當五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。
戴明所謂「深奧知識」的幾個要素後來促使我們發展出一些最簡單、也最普遍的方式，來說明五項學習修練，在《第五項修練》第一版問世時，我們還沒有找到這個方法。五項修練代表發展三個核心學習能力的理論和方法：增強渴望、發展反思式對話、了解複雜性。《第五項修練》第一版曾提出一個觀念，組織中的基本學習單位是工作團隊（需要分工合作以產出成果的一群人），以這個觀念為基礎，我們稱這三項核心學習能力為「團隊的核心學習能力」，並且以三腳凳來表達這三項核心能力三足鼎立的重要性─缺了任何一隻腳，三腳凳都無法站立。如下圖：
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